Bayangkan dua proposal konsultan ada di meja direksi sebuah PDAM minggu ini.
Proposal pertama tebal dan tegas. Ada peta jalan tiga tahun, delapan fase, target penurunan NRW dari 35 persen ke 20 persen, dan dasbor purwarupa yang sudah bisa diklik-klik saat presentasi. Timeline dimulai bulan depan.
Proposal kedua lebih tipis, dan lebih tidak enak dibaca. Isinya cuma satu permintaan: tiga bulan pertama dipakai untuk memastikan di mana sebenarnya posisi organisasi ini sekarang, sebelum satu rupiah pun dibicarakan untuk fase berikutnya. Tidak ada janji angka. Tidak ada dasbor purwarupa.
Proposal mana yang biasanya menang tender?
Saya pernah menulis tentang situasi yang persis sama, walau bukan dalam konteks tender. Ketika membandingkan pola kegagalan Zenius dengan pola yang saya amati bertahun-tahun di sektor air, saya menulis begini: “Jika Zenius adalah klien konsultan TI Governance, pertanyaan pertama saya bukan ‘apa strategi monetisasi Anda?’; itu pertanyaan belakangan. Pertanyaan pertama adalah: di mana posisi Anda sekarang, dan apa buktinya?” (Pelajaran Zenius untuk PDAM )
Itu jawaban yang benar secara analitis. Tapi jarang jadi jawaban yang menang tender, karena hampir tidak ada insentif komersial yang mendorong konsultan menjawab seperti itu duluan.
Bukan Soal Keahlian, Soal Insentif
Pertanyaan yang biasanya diajukan ketika membahas kebutuhan konsultan di sektor air adalah soal keahlian: butuh yang paham SCADA, yang paham GRC, yang paham migrasi ERP. Itu pertanyaan yang salah tempat, atau setidaknya pertanyaan kedua.
Saya sendiri pernah menulis, dari sisi lain argumen ini, bahwa banyak hal yang dikira butuh konsultan sebenarnya tidak butuh sama sekali: “tidak satu pun butuh konsultan, anggaran khusus, atau proyek baru untuk diukur. Semuanya bisa dijawab minggu ini, oleh orang yang sudah ada di organisasi, hanya dengan bertanya jujur.” (Tren Industri Air Indonesia )
Dua klaim ini terlihat kontradiktif kalau dibaca berdampingan, tapi sebenarnya saling melengkapi kalau batasnya ditarik dengan benar. Diagnosis mandiri yang jujur cukup untuk apa yang datanya sudah dimiliki organisasi sendiri: berapa NRW zona ini, kapan tarif terakhir ditinjau, siapa yang tahu kata sandi admin SCADA. Yang tidak bisa diselesaikan diagnosis mandiri adalah titik buta struktural, hal yang tidak bisa dilihat orang dalam tentang dirinya sendiri, justru karena mereka ada di dalam. Bukan karena mereka bodoh, melainkan karena insentif politik internal, ego proyek yang sudah berjalan, atau sekadar tidak adanya pembanding lintas organisasi, membuat sebagian hal secara struktural tidak terlihat dari dalam.
Di situlah seharusnya konsultan eksternal masuk. Masalahnya, pasar konsultan yang tumbuh di sekitar sektor air Indonesia justru sering condong ke arah sebaliknya: bukan mengungkap titik buta, melainkan menjual kepastian yang menenangkan tentang titik buta itu.
Lima Wajah Insentif yang Salah Arah
Saya tidak perlu mencari contoh baru untuk ini. Lima pola berikut sudah terdokumentasi di catatan-catatan saya sebelumnya. Yang berubah di sini cuma pertanyaannya: siapa yang diuntungkan dari ketidaktahuan klien.
Vendor yang jawabannya selalu “di luar lingkup kontrak”
Empat koma dua miliar rupiah dihabiskan sebuah PDAM kota sedang di Jawa untuk sistem ERP yang menyala tepat waktu dan dirayakan dengan potong tumpeng. Tiga tahun kemudian, staf gudangnya masih menelepon langsung ke kepala gudang untuk mengecek stok, karena dasbor yang dibeli tidak pernah benar-benar dipakai. Setiap permintaan penyesuaian dijawab vendor dengan kalimat yang sama: di luar lingkup kontrak.
Saya menulis lebih detail soal ini di Monumen Digital , termasuk satu pertanyaan yang saya usulkan diajukan ke konsultan tiga bulan setelah go-live: berapa persen transaksi yang diproses tanpa jalan pintas? Kalau jawabannya tidak diketahui, proyek itu belum berhasil, apa pun yang tertulis di dokumen serah terima. Pertanyaan itu jarang diajukan karena piagam proyek jarang mendefinisikan “berhasil” secara operasional. Definisi yang jelas justru mengancam semua pihak: vendor tidak bisa kabur setelah go-live, sponsor tidak bisa pindah ke proyek berikutnya terlalu cepat.
Logika linier yang menyamar sebagai kajian kelayakan
Riset saya soal smart meter PDAM menemukan pola yang lebih halus. Banyak studi kelayakan memakai logika linier: smart meter mendeteksi kebocoran, kebocoran diperbaiki, NRW turun 5 persen, pendapatan naik, titik impas tercapai dalam 3-5 tahun. Logika ini rapi di atas kertas dan nyaris selalu runtuh di lapangan, karena PDAM tidak bisa memberhentikan petugas pencatat meter akibat regulasi ketenagakerjaan (sehingga menanggung beban ganda: gaji lama plus perangkat baru), dan karena smart meter cuma alat diagnostik, bukan kuratif; kebocoran tetap harus digali dan ditambal manusia.
BPKP, dalam temuan yang saya kutip di riset ini , merumuskannya dengan tajam: teknologi tidak bisa memperbaiki manajemen yang buruk, ia hanya memperbesar skala masalah kalau tidak dikelola dengan benar.
Kenyamanan bersama untuk melewatkan pertanyaan dasar
Ini pola yang saya bahas lewat perbandingan dengan Zenius, startup edtech yang tutup setelah dua dekade beroperasi meski punya visi kuat dan pendanaan US$40 juta, karena gagal mengonversi kehebatan menjadi bisnis yang bisa menghidupi dirinya sendiri. Paralelnya di PDAM: satu proyek CRM, satu proyek aplikasi seluler, satu proyek GIS, satu proyek smart meter, semua berjalan paralel, semua punya vendor, tapi tidak ada yang bisa menjawab dari semuanya itu mana yang sudah memberi manfaat terukur.
Baik klien maupun konsultan sama-sama diuntungkan dari tidak pernah mengajukan pertanyaan dasar itu secara terbuka. Saya membahasnya lebih panjang di Pelajaran Zenius untuk PDAM .
Audit yang metodologinya sendiri bisa digaming
Kegagalan paling struktural justru ada di lapisan yang seharusnya paling independen: audit kinerja. Metodologi penilaian yang berlaku memberi bobot lebih besar ke aspek operasional dibanding keuangan, sehingga PDAM yang menunda pemeliharaan atau menahan tarif tetap bisa tampil “Sehat” di atas kertas bertahun-tahun, sampai titik kritis datang dan predikatnya runtuh dalam satu periode audit saja.
Saya menyebutnya PDAM Zombie di riset paradoks audit ini : sehat secara administratif, mati suri secara investasi. Ini bukan kegagalan auditor yang malas. Ini kegagalan desain insentif di level metodologi, dan itu jauh lebih sulit diperbaiki daripada sekadar mengganti orangnya.
Demo yang terlalu meyakinkan untuk ditolak
Kecerdasan buatan membuat biaya membangun sesuatu yang terlihat benar nyaris gratis, sementara biaya membuat sesuatu yang memang benar tidak berubah sama sekali. Saya mendemonstrasikan sendiri: satu perintah, lima menit, tujuh puluh lima sen dolar, sebuah digital twin dengan seluruh angka dasbornya berasal dari rumus trigonometri, bukan sensor sungguhan.
Model hidraulik yang benar-benar dipakai operator, seperti di Gruppo CAP Bresso-Niguarda, Milan, butuh puluhan sensor hidup dan proses kalibrasi yang berkali-kali gagal sebelum berhasil, persis seperti kasus Lakewood, California, yang saya bahas di Digital Twin Cepat, Kepercayaan Lambat . Satu kalimat dari catatan itu berlaku persis untuk pertanyaan artikel ini: demo yang dipakai meyakinkan pengambil keputusan bahwa teknologinya sudah matang, tinggal beli, berisiko tinggi, terlepas dari siapa yang membuatnya, konsultan, vendor, atau tim internal sendiri yang bersemangat.
Lima pola ini beda topik, beda vendor, beda tahun. Tapi kalau ditumpuk, satu benang merah muncul: di setiap kasus, pihak yang seharusnya memberi tahu klien kabar buruk justru diuntungkan secara ekonomi dari menunda kabar buruk itu. Ini bukan soal moral personal orang per orang. Ini soal desain insentif, dan desain insentif punya preseden yang sudah dipecahkan, di luar sektor air, sejak puluhan tahun lalu.
Yang Sudah Dipecahkan Firma Berumur Puluhan Tahun
Rumus yang menaruh kepentingan diri di penyebut
Tahun 2000, David Maister, Charles Green, dan Robert Galford menerbitkan The Trusted Advisor, dan di dalamnya ada satu rumus [1] yang menurut saya layak ditempel di setiap ruang rapat pengadaan jasa konsultasi:
Kepercayaan = (Kredibilitas + Reliabilitas + Intimasi) / Orientasi-diri
Bagian paling penting dari rumus ini bukan yang di atas garis pembagi, melainkan yang di bawahnya. Sepintar apa pun konsultan itu (kredibilitas tinggi), serapi apa pun ia memenuhi janji (reliabilitas tinggi), begitu orientasi dirinya, kepentingannya sendiri untuk memperpanjang proyek atau menjaga klien tetap nyaman, ikut membesar, kepercayaan yang dihasilkan justru menyusut. Lima kasus di atas, kalau dibaca lewat rumus ini, punya diagnosis yang sama: bukan kredibilitas teknis yang kurang, melainkan orientasi diri yang tidak pernah dijaga tetap kecil.
Firma yang melarang dirinya sendiri diuangkan
Marvin Bower, yang membesarkan McKinsey & Company menjadi firma konsultan modern, punya cara literal untuk menjaga orientasi diri tetap kecil: aturan main kepemilikan. Ia merancang agar saham firma terikat pada layanan aktif, bukan aset yang bebas dijual. Ketika seorang partner pensiun, sahamnya wajib dijual kembali ke firma pada nilai buku, bukan dijual ke pihak luar atau dibawa serta bila firma ditawarkan untuk go public. Bower sendiri melakukan ini saat pensiun: menjual kembali sahamnya pada nilai buku, menolak opsi membawa firma ke bursa atau menjualnya ke perusahaan yang lebih besar [2].
Efeknya bukan sekadar simbolis. Aturan ini membuat tidak ada partner yang bisa jadi kaya dari duduk di atas reputasi masa lalu, atau dari menjual firma ke pihak yang kepentingannya berbeda dari klien. Kepemilikan tetap ada di tangan orang yang masih aktif melayani, yang reputasinya masih dipertaruhkan setiap hari.
Firma yang menaruh kepemilikannya di tangan wali amanat
Ove Arup mengambil jalan yang lebih jauh lagi. Dalam pidato yang sampai hari ini wajib dibaca setiap orang yang bergabung dengan Arup, dikenal sebagai Key Speech, tahun 1970, ia menuliskan urutan tujuan firma secara eksplisit: mutu kerja, desain yang menyeluruh, organisasi yang manusiawi, cara berdagang yang jujur dan terhormat, kegunaan sosial, baru di urutan berikutnya “kemakmuran yang wajar bagi anggota.” [3] Bukan kemakmuran maksimal. Kemakmuran yang wajar.
Delapan tahun kemudian, lewat akta tertanggal 9 Januari 1978, kepemilikan Arup dipindahkan ke Ove Arup Partnership Charitable Trust, sebuah badan amal terdaftar [4]. Tidak ada pemegang saham luar yang bisa menekan firma untuk mengejar margin lebih tinggi di kuartal berikutnya. Arup adalah firma rekayasa infrastruktur, bukan firma strategi seperti McKinsey, dan itu membuatnya lebih relevan untuk sektor air daripada kelihatannya sekilas: firma ini terbiasa melayani klien sektor publik, proyek yang berumur puluhan tahun, dan keputusan yang konsekuensinya baru terlihat satu generasi kemudian, persis karakter pekerjaan yang dihadapi utilitas air.
Pola yang sama, dua firma berbeda
Baik Bower maupun Arup tidak memecahkan masalah ini dengan merekrut orang yang lebih baik secara personal. Mereka memecahkannya dengan mengubah apa yang dilindungi secara ekonomi oleh si konsultan. Firma bertahan puluhan tahun melayani klien infrastruktur bukan karena karyawannya kebetulan lebih jujur, melainkan karena kelangsungan ekonomi firma itu sendiri dilepaskan dari kebutuhan membuat klien merasa nyaman hari ini.
Sepanjang yang saya amati, tidak ada firma konsultan yang beroperasi di sekitar sektor air Indonesia yang punya struktur setara ini.
Tiga Pertanyaan Sebelum Tanda Tangan
Direksi PDAM tidak perlu menunggu industri jasa konsultasi mengubah struktur kepemilikannya sendiri; itu akan makan waktu jauh lebih lama dari umur satu masa jabatan direksi mana pun. Yang bisa dilakukan sekarang adalah mengajukan tiga pertanyaan ini sebelum kontrak ditandatangani, dipetakan langsung dari tiga variabel di atas garis pembagi rumus kepercayaan tadi.
Soal reliabilitas: apa definisi “berhasil” yang tertulis di kontrak, dan siapa yang diuntungkan bila definisi itu tidak pernah diuji?
Soal orientasi diri, pertanyaan paling tajam dari ketiganya: bagaimana konsultan ini tetap dibayar kalau kesimpulannya adalah jangan lanjutkan?
Soal kredibilitas: bisakah klaim ini diverifikasi pihak di luar tim konsultan itu sendiri, dengan data mentah, bukan dasbor?
Kalau jawaban untuk pertanyaan kedua adalah “tidak bisa, honorarium tahap berikutnya baru cair kalau proyek lanjut,” itu bukan berarti konsultannya jahat. Itu berarti Anda baru saja menemukan orientasi dirinya, dan sekarang tahu berapa banyak setiap rekomendasi yang keluar dari mulutnya perlu dikoreksi.
Yang Tidak Sedang Saya Katakan
Ini bukan seruan untuk berhenti memakai konsultan. Bagian sebelumnya di catatan ini sendiri sudah menunjukkan banyak hal yang justru tidak butuh konsultan sama sekali, cukup kejujuran internal minggu ini. Konsultan yang tepat justru dibutuhkan untuk kasus yang lebih sempit: titik buta struktural yang secara sistematis tidak bisa dilihat dari dalam.
Ini juga bukan pembelaan untuk konsultan yang tidak pernah berani mengambil sikap, yang selalu menjawab “belum cukup data” tanpa pernah maju ke rekomendasi konkret. Itu jenis konsultan yang berbeda, dan sama tidak bergunanya. Yang dicari bukan yang menghindari risiko dengan cara menghindari kesimpulan, melainkan yang berani mengambil kesimpulan tidak populer justru karena ia tidak akan rugi kalau kesimpulan itu tidak populer.
Kembali ke Meja Direksi
Proposal pertama di awal tulisan ini, yang tebal dan penuh janji, mungkin memang yang tepat untuk situasi tertentu. Proposal kedua, yang tipis dan minta waktu tiga bulan sebelum bicara angka, mungkin juga bukan selalu pilihan yang benar.
Pertanyaan yang sebenarnya perlu diajukan direksi bukan proposal mana yang lebih meyakinkan di atas kertas, atau siapa yang paling paham SCADA, GRC, atau migrasi ERP. Pertanyaannya adalah di sisi mana insentif konsultan ini berdiri, dan berapa besar biayanya bagi organisasi kalau ternyata mereka berdiri di sisi yang salah selama tiga tahun ke depan.
Dari Kursi Mana Saya Menulis Ini
Saya menulis ini dari kursi yang mungkin membuat pembaca curiga: hampir dua dekade sebagai konsultan teknologi informasi lintas industri, dari perbankan sampai jaminan sosial, lalu lebih dari satu dekade di kursi teknologi, sistem, data, dan tata kelola pada sebuah operator air minum swasta. Saya bukan direksi PDAM, bukan pemilik firma konsultan, dan bukan auditor bersertifikat. Yang saya tawarkan adalah pola yang berulang, dilihat dari posisi yang cukup dekat untuk merasakan tekanan harian sebuah utilitas, cukup jauh untuk mengenali insentif yang sama muncul lintas sektor.
“Disclaimer: Tulisan ini adalah pandangan pribadi penulis dan tidak mewakili pandangan organisasi mana pun. Informasi yang disajikan bersifat edukatif dan tidak dimaksudkan sebagai nasihat profesional.”
Referensi
- David Maister, Charles Green, Robert Galford, "The Trust Equation," *The Trusted Advisor*, 2000. https://trustedadvisor.com/build-trust/trust-equation
- Wikipedia, "Marvin Bower." https://en.wikipedia.org/wiki/Marvin_Bower
- Ove Arup, "The Key Speech," Arup, 1970. https://www.arup.com/en-us/about-us/corporate-reports/ove-arup-key-speech
- UK Charity Commission, "Ove Arup Partnership Charitable Trust: Governing Document," registered charity 1038737. https://register-of-charities.charitycommission.gov.uk/en/charity-search/-/charity-details/1038737/governing-document